«Криза – це бігова доріжка, з якої виходиш здоровим і красивим», - Володимир Поперешнюк

Чому в бізнесі важливо не стояти на місці і як конкурент може стати твоїм помічником

Під час своєї лекції в креативному просторі «Часопис» співзасновник «Нової пошти» поділився своїми рецептами успішного бізнесу. На власному прикладі Володимир Поперешнюк пояснив, чому важливо ставити перед собою яскраву мету, що таке «синдром парашутиста» в бізнесі і як криза 2008 року зробила з його компанії лідера ринку.

 

Про «Нову пошту»

 

Кількість посилок, які ми перевезли торік, – 60 млн. Наша команда – це 13 000 осіб і півтори тисячі відділень по всій Україні. Ми розвивалися і минулого року. Незважаючи на втрату півтори сотні відділень [Донбас і Крим], а це 20% від усіх відділень, у нас було зростання.

 

Про кризу

 

Не пам'ятаю, коли ми працювали без кризи. Вона постійно нас супроводжувала, для нас це нормальне явище. Були різні кризи. Внутрішня: криза персоналу, криза з грошима. Зовнішні: два Майдани, війна. У нас були проблеми з чиновниками, з конкурентною боротьбою. Але криза – це не те, що заважає, а те, що допомагає розвиватися. Це бігова доріжка – рухатися важко, зате виходиш з неї здоровим і красивим.

 

Усе, що я скажу, – банально просто. Як правило, найпростіші рішення – найефективніші.

 

Про мету

 

Коли ми задумували «Нову пошту», то казали собі: ми побудуємо найбільшу приватну компанію, як-от UPS чи FedEx в США. Ми були молодими й дурними, тому ставили собі таку мету. Ми себе на це запрограмували.

 

Але коли поринули в цей «солодкий» світ бізнесу, забули про цю мету і згадали про неї через вісім важких років. І тільки 2009 року, коли ми усвідомили, що стали лідерами ринку, що створили організм, здатний виживати, то згадали про нашу мету. Тому якщо ви не ставитимете перед собою велику амбітну мету (я називаю це БАЦ – «большая амбитная цель»), ви ніколи не побудуєте великої компанії.

 

Про сміливість

 

Часом я і мій партнер дуже боїмося. Щоб бути сміливим, потрібно або знати по кроках, що треба робити, або взагалі не мати знань. Друге – ситуація, яка тебе тримає, твій якір. Коли в тебе є робота, тобі є що втрачати. Якщо у тебе немає нічого, це допомагає бути сміливим. Тому найважче – коли в тебе щось є або ти щось знаєш, але не до кінця.

 

Є варіант – ризикнути, заплющити очі і зробити крок у прірву. Запустити компанію, найняти людей, почати рекламу. Якщо страшно – добивайся нових знань. Хочеш відкрити ресторан – іди працювати офіціантом. Втрать роботу – і більше тобі нічого буде втрачати.

 

Про рух уперед

 

Багато вже відкритих бізнесів застряють. Вони існують, але не стають великими, не розвиваються. В Україні величезна кількість малих безликих компаній. Є такий синдром парашутиста: коли вдруге стрибати страшніше. Тому що перед першим [разом] ти ще не знав, що на тебе чекає. Ось ти відкрив бізнес, зрозумів, що і як відбувається: з'явилися якісь фобії і страхи, зрозумів, як це важко. І зробити другий крок важче, ніж перший.

 

Ось ти видерся на гору, але знизу йдуть інші альпіністи. Тебе може здути з гори, коли ти зупинишся. Якщо ти лідер на ринку України, подивися на лідера у світовому масштабі. Якщо ти менший за нього в тисячу разів, то замовкни і йди працювати далі 

 

Я не пам'ятаю, як ми розвивалися протягом перших восьми років. Це була заметіль: куди йдеш, навіщо йдеш – не зовсім розумієш. Перший поштовх до розвитку стався під час кризи 2008 року. Пам'ятаю: приходимо на роботу, а наші обороти за один день знижуються удвічі.

 

Подумали і вирішили: розвиватимемося. Ми не закриватимемося, не скорочуватимемо персонал, ми будемо бігти і зростати. І потім я прийшов до висновку: розвиток під час кризи – це не парадокс, це ліки від кризи. Якщо ти не хочеш вмирати, отже, тобі потрібно рухатися. Тобто єдиний вихід із кризи – це зростання.

 

Про нові напрямки та моделі

 

Це теж важко. Потрапивши в кризу 2014 року, ми вирішили розвиватися і йти в мас-маркет: увійти в телевізор, рекламу, створити культуру посилок. Для цього потрібно було зробити ребрендинг: новий логотип, нова торговельна марка. І було страшно. Ми 13 років працювали зі старим логотипом, усі до нього звикли. А раптом людям не сподобається? Але ми це зробили, і це виявилося правильним рішенням. А якби піддалися страху, ми б не почали такого активного розвитку компанії.

 

Перебуваючи в рамках, ти звикаєш до якихось моделей, стереотипів – і перебудовуватися важко. До 2008 року в нас не було жодного відділення, тільки «дверна» доставка і кур'єри. А відділення – це відповідь на кризу. І сьогодні ми не можемо знайти аналога наших відділень у світі. Немає таких, які обробляють по 2–4 тисячі посилок на добу.

 

Про розвиток

 

Перша стадія – продавайте. У вас є 10 клієнтів, які потребують вашої продукції. Перетворіть 10 клієнтів у 10 000 клієнтів. Беріть і продавайте. У своєму місті, регіоні, по всій країні. Запропонуйте це всім потенційним клієнтам.

 

Є такий синдром парашутиста: коли вдруге стрибати страшніше. Тому що перед першим [разом] ти ще не знав, що на тебе чекає. Ось ти відкрив бізнес, зрозумів, що і як відбувається: з'явилися якісь фобії і страхи, зрозумів, як це важко. І зробити другий крок важче, ніж перший 

 

Друга стадія – класичний маркетинг. Це вже більш творча робота. Треба знати клієнта: що він любить, що він робить, чому він до вас ходить, чому він ходить до конкурентів. Якщо ви намагаєтеся наздогнати лідера, потрібно знати, чому клієнт його вибирає. Причому клієнт сам не завжди це усвідомлює. І ваше завдання – зрозуміти, чому саме він вибирає, де та кнопка, на яку потрібно тиснути.

 

Третій рівень – брендинг. Якщо ви починаєте думати про бренд, отже, настала зрілість. Бренд – це асоціація, це обіцянки, це очікування. Він не може існувати без самого продукту, тому потрібно працювати і над продуктом, і над сервісом, і над рекламою. Якщо йде розвиток бренду, то це йде справжня капіталізація бізнесу.

 

Про персонал

 

Буває, що коли компанія розвивається, то не всі за нею встигають. Криза дає змогу відокремити сильну команду від слабкої. Поза кризою багато речей прощається, але під час кризи потрібно швидко приймати рішення. Тим більше коли на ринку з'являється багато нових фахівців.

 

Про гроші для розвитку

 

Часто на початковому етапі великий капітал не потрібен. Не створюйте відразу велику компанію, створіть спочатку маленьку. А потім розвивайте її і перетворюйте у велику.

 

Шлях перший – бути прибутковим. Ми не звертали на це увагу протягом перших восьми років. Але 2008-го почалися розриви в грошах і страйки. Як би ви не розвивалися, завжди потрібно бути прибутковим і брати гроші з прибутків. Друге – продавайте франшизу. Третє – шукайте партнера. Це допомагає залучити не тільки гроші, а й досвід.

 

Про мотивацію

 

Коли ми відкрилися, два тижні ми не мали жодного замовлення. А перші два роки було страшно: нам не вірили і казали, що нічого не вийде.

 

Ось ти видерся на гору, але знизу йдуть інші альпіністи. Тебе може здути з гори, коли ти зупинишся. Якщо ти лідер на ринку України, подивися на лідера у світовому масштабі. Якщо ти менший за нього в тисячу разів, то замовкни і йди працювати далі.

 

Про MBA

 

Без нього в бізнес іти не можна, але це не гарантія успіху. Це необхідна умова, але не достатня. Навчання – це не тільки викладач і парта, це все те, що ми робимо щодня. Вчитися набагато простіше, ніж знати і виконувати.

 

Про конкурентів

 

Знайте свого конкурента: це ваша друга, третя, четверта голова. Він теж думає за вас і часто придумує непогані речі. Вивчивши конкурента, ви побачите сильні й слабкі сторони. Сильні потрібно імплементувати собі, а по слабких – ударити. Тим більше якщо це не прямий конкурент, а якийсь світовий лідер. Це буде вашою дороговказною зіркою.